3.2 Ryhmäprosesseista

(Helkama et al. 13)

Ryhmä

• on olemassa tehtäviä, joista ei pysty yksin suoriutumaan – ei edes periaatteessa, ei halutussa ajassa, tms. (auton nostaminen ojasta, pyramidin rakentaminen, yms...)

• onko yksilön suoritus ryhmän jäsenenä parempi vai huonompi kuin yksin tehden?
• näyttäisi varsinkin fyysisissä suorituksissa olevan huonompi ryhmän jäsenenä: "Ringelmannin efekti" köydenvedossa (1880-luku!)
• (Ingham ym., 1974) olympiasouduissa perämiehellisten nelosten voittajan aika on vain 13 % parempi kuin vastaavien kaksikkojen; kahdeksikot vain 23 % kaksikkoja nopeampia; syiksi arveltiin jäsenten motivaation heikkenemistä ja koordinoinnin hankaloitumista ryhmän kasvaessa (kerettiläinen minä: saattaa fysiikan laeillakin olla tässä tilanteessa sormensa pelissä...;-)

• päätöksenteko ryhmässä, yksilön ja ryhmän päätökset
• yhteismaan tragedia (the tragedy of the commons):
  • kylässä on yhteinen laidun, heinää on riittänyt kaikkien karjoille
  • saadaan uusi lääke, jonka ansiosta karja ei harvene entiseen malliin, vaan jokainen voi lisätä mielin määrin karjaansa
  • yksittäisen karjanomistajan dilemma: lisää karjaa, lisää tuloja, mutta yhteismaan heinä ei ehkä enää riitäkään
  • yhteismaan heinän riittämättömyys jakautuu tasan kyläläisten kesken, mutta se joka ehti laajentaa karjaansa saa lisää tuloja
  • joidenkin varallisuus ensin lisääntyy, mutta lopulta tulee katastrofi
  • (Heh, heh: tuntuuko tutulta? Voitot ovat yksityisiä, mutta tappiot sosialisoidaan...)

• yhteismaan tragedia on esimerkki sosiaalisesta dilemmasta: jokaiselle yksilölle on edullista toimia itsekkäästi, mutta kaikille on vahingollista, jos jokainen toimii itsekkäästi
• itsekkyyden ja yhteistyön sovittamisen ongelma
• ratkaisuksi on tarjottu yhteisiä normeja, joita valvotaan sanktioin
• houkutus rikkoa normeja säilyy, mutta yleisesti ottaen itsekkyys vähenee (ymmärryksen vai pelon takia?)
• myös johtajan valitsemiseen voidaan olla tällaisessa dilemmassa valmiimpia kuin muuten (tästä on tehty myös laboratoriokokeita)

Tuloksellisuudesta

• kaava ryhmätyön tuloksellisuudelle:

  tosiasiallinen tuloksellisuus = mahdollinen tuloksellisuus - motivaatiohukka - koordinaatiohukka
  

• motivaatiohukan tekijöitä (Baron et al. 1993)
  1. sosiaalinen laiskottelu (social lofting): yksilö uskoo, ettei hänen panoksensa ole todettavissa tai arvioitavissa
  2. vapaamatkustajuus (free riding): yksilö arvelee, ettei hänen toiminnallaan ole juurikaan merkitystä ryhmän tulokselle
  3. "raukkis" ("sucker"): jos muut vapaamatkustavat, omakin into voi laimeta (kukaan ei halua olla se raukka, joka tekee hommat muiden puolesta (?))

• Koordinaatiohukasta esimerkiksi kelvannee vaikkapa liiallinen(?) byrokratia ja vastaavat työn organisointiin liittyvät tekijät.

Tehtävätyypeistä

• köydenveto ~ opiskelijaryhmän harjoitustyön kirjoittaminen ~ ohjelmistotuotantoprojekti
  • kaikki tekevät samaa
  • työnjako, jäsenillä eri tehtäviä
  • ...

• Steinerin (1972) typologia ryhmätehtäville:
  1. onko tehtävä jaettavissa erillisiin osiin: yhtenäinen ~ ositettava (köydenveto, ot-projekti)

  2. määrä vai laatu tärkeintä: maksimointitehtävä ~ optimointitehtävä (soudussa nopeus, harjoitustyössä laatu, entä ot-projektissa?)

  3. yksilön panokset suhteessa ryhmän tulokseen:
     • additiivinen ~ harkinnanvarainen: köydenvedossa panokset "lasketaan yhteen", harjoitustyössä tehtävät voidaan jakaa ja erillistulokset yhdistää halutulla tavalla
     • disjunktiivinen ~ konjunktiivinen: tietokilpailujoukkueen jäsenten vastauksista valitaan yksi, hitain hiihtäjä määrää koko hiihtoporukan vauhdin

• Steiner 1972 teoksessa Helkama et al. s. 260:
  

• Yksi malli ryhmätyön tuloksellisuuteen vaikuttavista tekijöistä ja ilmiöistä (Krech et al. 1963 teoksessa Helkama et al. s. 261):
  

  Itsestään selvää on, että tämä(-kään) malli ei ole mitenkään kattava. Se vain luonnehtii ja luettelee laatijoidensa käsityksiä olleellisiksi arvelluista tekijöistä.

  Lähtötekijät ja ryhmässä syntyvät ilmiöt eivät ole välttämättä mitenkään erillisiä. Esim:

  • johtajuus ja normit voivat olla myös lähtötekijöitä
  • ja vaikka ne olisivat, ne voivat matkalla muuttua...
  • tehtävän vaikeus voi paljastua vasta työn kestäessä
  • statushierarkia voi muuttua
  • jne, jne.

Ongelmanratkaisusta ryhmässä

• vanhoja viisauksia: Kaksi päätä on parempi kuin yksi. Joukossa tyhmyys tiivistyy. Mitä useampi kokki, sitä huonompi soppa.

• aivoriihi on additiivinen ositettava maksimointitehtävä: tuotettava mahdollisimman paljon uusia ja omaperäisiä ideoita
• onko se hyvä vai huono menetelmä?
• "useissa kokeissa" on todettu, että aivoriihen ehdotusten määrä ja laatu on vähäisempi kuin erillisten yksilöiden ideoinnin tuottama
• vain joillain edellytyksillä parempi kuin erillisten yksilöiden ideointi ("vain jos ryhmä on pieni, ideat kirjoitetaan ylös, ei esitetä ääneen" (sic!) (Mullen et al. 1991) (mutta onko se silloin enää mikään aivoriihi...))
  • koordinaatiohukka: toisten ehdotusten kuunteleminen estää omaa ideointia
  • vapaamatkustajuuden aiheuttama motivaatiohukka näyttää aivoriihessä olevan vähäistä (Diehl et Stroebe 1987)

• heureka-ongelma – on vain yksi oikea ratkaisu – on disjunktiivinen optimointitehtävä:
• jos ryhmän jokainen yksilö löytää ratkaisun todennäköisyydellä p_y, yksilö ei löydä ratkaisua todennäköisyydella (1-p_y)
• todennäköisyys että n-jäseninen ryhmä ratkaisee ongelman on tällöin siis (1-(1-p_y)ⁿ)

• mitäs tästä kaavasta sitten oikein voidaan yrittää päätellä?
• jos kyseessä on ei-ositettava disjunktiivinen optimointitehtävä, kaava ei sano paljon muuta kuin että mitä suurempi ryhmä on, sitä todennäkoisemmin löytyy edes yksi, joka osaa ratkaista ongelman
• mutta jos kyseessä on ositettava disjunktiivinen optimointitehtävä, kaava ei enää ole kovin käyttökelpoinen: ryhmä voi ratkaista ongelman, jota kukaan jäsen ei yksin pysty ratkaisemaan – yksi onnistuu yhdessä osa-ongelmassa, toinen toisessa, jne.

Rakenteista ja prosesseista

• viestintäverkkoja (Helkama et al. s. 266):
  
  
• keskitetystä hajautettuun ----->

• ei tehtävästä riippumatonta "parasta ratkaisua", mutta (Shaw 1978):
  • disjunktiivisessa optimointitehtävässä ratas on nopein ja virheettömin
  • mutkikkaissa tehtävissä kaikki kanavat -ratkaisu on paras
• usein viestintäverkko on paljon monimutkaisempi kuin yllä luetellut, esimerkiksi ryhmän/organisaation hierarkkisuus johtaa siihen, että osa viestinnästä on pystysuoraa, osa vaakasuoraa

• ryhmän kiinteydestä:
  • molemminpuoliset ystävyysvalinnat ryhmän sisällä (muista sosiometria)
  • molemminpuoliset ystävyysvalinnat ryhmästä ulos
  • koetaanko jäsenyys/tehtävä tärkeäksi
  • koituuko jäsenyydestä palkintoja ja voisiko niitä saada muutenkin kuin kuulumalla ryhmään ("palkinnot" laajasti ymmärrettynä; jopa rangaistuksen välttäminen voi olla "palkinto"...)
  • kustannukset jäsenyydestä (laajasti ymmärrettynä)

• roolit ja roolikonfliktit
  • vuorovaikutuksessa on/syntyy aina rooleja: viihdejohtaja, asiajohtaja, vitsiniekka, naisten naurattaja, synkistelijä, sovittelija, ym., ym.
  • roolit voivat olla virallisia, nimettyjä, sovittuja, ylhäältä annettuja
  • ennalta annetun roolin voi ajatella muodostuvan asemaan liitettyjen normien ja toimintatapojen joukosta
  • rooleja myös syntyy itsestään – kuten kaikki kokemuksesta tiedämme

  • tarkastellaan jossakin roolissa olemisen konflikteja (ei siis ryhmän jäsenten välisiä konflikteja vaan yhden jäsenen rooliin liittyviä konflikteja):
    • vastinrooliksi kutsutaan roolia, joka toisinaan tarvitaan jonkin roolin määrittelemiseen: "isän" vastinrooli on "lapsi", jne. (kaikilla rooleilla ei tietenkään tarvitse olla vastinroolia)

    • roolin sisäinen konflikti: vastinroolin haltijoilla on eri odotuksia roolissa olijalle, esim. "isän" toinen "lapsi" haluaa Linnanmäelle, toinen Korkeasaareen (roolilla voi toki olla useampikin vastinrooli, vaikkapa "puheenjohtajalla" "sihteeri" ja "rahastonhoitaja")
    • roolien välinen konflikti: henkilöllä yleensä on useita rooleja, esim. "isä" voi olla myös "työntekijä", mahdollinen konflikti on ilmeinen ...
    • roolin ja persoonallisuuden välinen konflikti: esim. "johtaja" ei halua tai osaa johtaa, "vitsiniekka" ei jaksa kertoa enää yhtään vitsiä, "sotilas" ei halua ampua vihollista, jne.

• roolikonfliktien ratkaisukeinoja:
  • roolin sisäinen konflikti: vastinroolien haltijoiden neuvottelut, yhteisten normien luonti, ...; esimerkissämme vaikka: "tällä kertaa päättää vanhempi lapsi, seuraavalla kerralla nuorempi" tms.
  • roolien välinen konflikti: normien laatiminen tässäkin tapauksessa; esimerkiksi jos "isä" on myös "lääkäri", kiireellinen potilaskutsu voittaa "lapsen" syntymäpäivillä laulamisen, yms.; "professori" on "hallintohenkilö", "opettaja" ja "tutkimusryhmän johtaja"...
  • roolin ja persoonallisuuden välinen konflikti: roolinhaltijoiden valinta, roolinhaltijoiden koulutus, jne.

• Annetun roolin määrittelyn epämääräisyys voi johtaa ryhmän työn tehottomuuteen ja roolinhaltijan turhautumiseen.

Johtajuudesta

• yksi ~ useampia, eri osa-alueet; yksinvaltius ~ puheenjohtajuus, määrätty ~ ryhmässä syntynyt, ...

• johtajuustyylejä (Lippit et White 1949):
  • autoritaarinen: johtajalla kaikki ohjausfunktiot, johtaja asettuu (psykologisesti?) ryhmäjäsenyyden ulko- ja yläpuolelle
  • demokraattinen: johtaja jakaa ohjaufunktioita ryhmälle, kannustaa ja pyrkii olemaan ryhmän jäsen itsekin
  • antaa-mennä ("laissez-faire"): "nimellinen pomo", suurinpiirtein vain antaa tehtävän ja vastaanottaa tuloksen

• johtajuustyylejä (Helkama et al. s. 272):
  

• varhainen koe poikien askartelukerhossa (lennokkikerho):
  • autoritaarinen johtajuus:
    • tunnelma: aggressiivinen ja/tai apaattinen
    • tulokset: määrällinen tulos suurin
  • demokraattinen johtajuus:
    • tunnelma: solidaarinen ja aktiivinen, tyytyväisin ryhmä
    • tulokset: laadullinen tulos paras
  • antaa-mennä-johtajuus:
    • tunnelma:
    • tulokset: määrällinen tulos pienin

• kokeen havainnot eivät valttämättä ole yleistettävissä; tehtävän laatu ja ryhmän jäsenten ominaisuudet voivat johtaa erilaisiin tuloksiin tuottavuudessa, tunnelmassa ja tyytyväisyydessä
  • on mahdollista että ryhmän jäsenten tai tehtävän ominaisuudet johtavat "vahvan johtajan" kaipuuseen/tarpeeseen
  • on mahdollista että ryhmän jäsenten tai tehtävän ominaisuudet ovat sellaiset, että demokraattinen johtajuus tuottaa myös määrällisesti parhaan tuloksen

  • sinfoniaorkesterin johtaminen, tulipalon sammuttaminen, elokuvan ohjaaminen, ...
  • uusien ideoiden tuottaminen, "innovointi",
  • Millainenkohan on tässä suhteessa luonteeltaan ohjelmistoprojekti? On varmaankin monentyyppisiä projekteja...

  • vaikuttaa ilmeiseltä, että antaa-mennä-johtajuus ei ole kovin hyvä milloinkaan ja mihinkään; vai vaikuttaako? (ja onko se oikeastaan edes "johtajuutta") (Minä pohdiskelen: Vaan jospa "johtaja" joko asiantuntemattomuutensa tai muiden ominaisuuksiensa takia on enemmän haitaksi kuin hyödyksi? Mahtaisiko "laissez-faire"-"johtaminen" tällöin tuottaa kuitenkin paremman tuloksen kuin se, että "johtaja" yrittäisi puuttua ryhmän työhön? Mutta ei kai tällaisia tilanteita tietenkään todellisuudessa esiinny... ;-)

• menestyneen/menestyvän johtajan ominaisuuksia
  • Shaw 1976: kyvykkyys, älykkyys, verbaalinen sujuvuus, sosiaalisuus, motivoituneisuus
  • Rainio 1955: älykkyys, ei-suggeroitavuus, emotionaalinen tasapaino, energisyys
  • (kerettiläinen minä: hmm... mitenkähän on mitattu – ettei vain itse menestys ole ollut todisteena mainittujen ominaisuuksien omaamisesta ... ;-)

• johtajuuden kontingenssimalli ("riippuvuusmalli") (Fiedler 1978): ryhmätyön tuloksellisuus määräytyy "kahdella akselilla":
  • johtajan motivaatiorakennne: tehtäväsuuntautunut — ihmissuhdesuuntautunut

  • kontrollin mahdollisuudet:
    1. johtajan ja jäsenten väliset suhteet, luottamus suuntaan ja toiseen, ryhmähenki, ...
    2. tehtävän rakenne: missä määrin ennalta määrätty, miten "innovoiva": ratkaisun todennettavuus ja yksikäsitteisyys, ratkaisemisen vaihtoehtoisten tapojen määrä, ...
    3. muodollinen valta-asema: kenraali, valmentaja, ..., onko johtajalla sanktioihin perustuvaa komentovaltaa ja missä määrin, pitääkö johtajaa totella, ...

  • mallin keskeinen ajatus (tutkimustulos?) on että "tehtäväkeskeiset johtajat ovat tehokkaimpia tilanteessa, joka antaa heille hyvin suuret tai suhteellisen pienet kontrollimahdollisuudet, kun taas ihmissuhdekeskeiset johtajat ovat tehokkaita tilanteessa, jossa kontrollimahdollisuudet ovat kohtalaiset" (Helkama et al. s. 275):
    

  • tehtävän rakenteen vaikutus kontrolliin: ... sotilasosasto — työnjohto — ... — ohjelmistoprojekti(?) — ... — innovointi — tieteellinen tutkimus ...

  • sekä ongelman että johtajan ominaisuudet saattavat myös muuttua ja vaihdella tehtävän ratkaisemisen aikana

• johtamisen oikeudenmukaisuus

  • distributiivinen: "kaikille tasan, kullekin työpanoksensa mukaan, jokaiselle tarpeidensa mukaan, kullekin kykyjensä mukaan"; palkkaus, etenemismahdollisuudet suorituksiin perustuen, heikkojen suoritusten sanktiot, ...

  • proseduraalinen: "sinä puolitat kakkupalan, minä valitsen ensin"
  • proseduraalinen oikeudenmukaisuus edellyttää (Leventhal 1980) johdonmukaisuutta, puolueettomuutta ja jääviyden estämistä, päätösten pohjana olevan tiedon tarkkuutta, mahdollisuutta oikaisuun ja eettisyyttä

• Mira Mäkelän kiva kolumni johtamisesta Hei pomo, pysäytä kiire hetkeksi, kehu ja kiitä (HS 15.6.2014)

• Marimekon johtajan Tiina Alahuhta-Kaskon käsityksiä johtajuudesta (HS 26.1.2020)

Ryhmässä vaikuttaminen

• ryhmän jäsenyys ==> yhdenmukaistuminen, konformoivuus; voi esiintyä myös vastarannan kiiskiä, antikonformistisuutta

• yhdenmukaistumisen paine saattaa vaihdella hyvin paljon ryhmästä riippuen, vrt. liivijengi, uskonnollinen yhteisö, jalkapallojoukkueen kannatuskerho, faniklubi, urheiluseura, TKO-älyn jäsenyys, työpaikka, lounasporukka, laskariryhmä, väittelykerho, ohjelmistotuotantoryhmä, ...

• (hmm: "antikonformismikin" voi jossain ryhmässä olla normi, jolloin se ei enää olekaan nimensä mukaista..., vaikkapa väittelykerho ...)

• enemmistön mukauttava vaikutus voi olla
  • informaatiovaikutus: yhteinen usko samoihin käsityksiin, tietoihin ja uskomuksiin
  • normatiivinen vaikutus: sopeutuminen samoihin käsityksiin, tietoihin ja uskomuksiin, jotta tulisi hyväksytyksi tai välttäisi rangaistukset (vaikkei uskoisikaan ja hyväksyisikään kaikkea?)

• mitkä tekijät lisäävät yksilön konformisuutta:
  • jäsenyys koetaan tärkeäksi
  • nuori ikä (12-13 vuotiaat kaikkein yhdenmukaistuvimpia (Costanzo 1970))
  • asiantuntemattomuus ryhmän tehtävässä tai takoituksessa: "kun en asiaa tunne, paras uskoa 'viisaampia'"
  • ryhmän enemmistö on yksimielinen

• kiinnostava oletus muutosjohtamisen onnistumisesta ("ohje muutosjohtajalle"):
  • ryhmällä on vakiintuneet käytännöt ja olemisen/tekemisen tapa
  • ryhmään tulee uusi jäsen "johtaja" (joko implisiittisesti tai eksplisiittisesti)
  • johtaja ei saa vaikutusvaltaa, ellei aluksi mukaudu ryhmän kuvioihin
  • johtajan on myös vaikutettava hyvin pätevältä ryhmän vanhoissa kuvioissa
  • johtaja saa näin arvostetun aseman ja ryhmän luottamuksen: idiosynkrasialuotto (idiosyncracy credit, Hollander 1958) [idiosyncrasy: 1. A behavior or way of thinking that is characteristic of a person. / 2. A language or behaviour that is particular to an individual or group.]
  • ja kun sitä luottoa sitten on, sitä voi alkaa käyttää muutosten toteuttamiseen ...
  • (on tätä tutkittukin)

• jos vähemmistö pyrkii enemmistöksi, onnistumisen keskeinen edellytys on vähemmistön johdonmukaisuus ja yksimielisyys — tämä toimii erityisen hyvin, jos enemmistö ei ole yksimielinen
• vähemmistön yksimielisyys ei saa näyttäytyä dogmaattisena ja "papukaijamaisena"
• vähemmistön on vaikutettava dynaamiselta ja neuvotteluhaluiselta ... ;-)

Päätöksiä tekevä ryhmä – normaalistuminen ja polarisaatio

• tuloksellisuutta ei voi arvioida samoin kuin ongelmaa ratkaisevan ryhmän tapauksessa
• lähtökohta: ryhmän jäsenten mielipiteet aluksi sijoittuvat eri pisteisiin jollakin suoralla, jossakin ulottuvuudessa, jossakin "avaruudessa"
• esimerkkejä: paljonko ALVia on korotettava/laskettava, onko kuolemanrangaistus sallittava/kiellettävä, valitaanko ohjelmiston toteutuskieleksi Java, Haskel vai Cobol, jne., jne...

• laboratoriotutkimuksissa havaittua:
  • päätös vähämerkityksinen ja emotionaalisesti neutraali: ryhmä usein päätyy jäsenten mielipiteiden keskiarvoon, päätös normaalistuu (Doise, Moscovici 1973)
  • päätös liittyy riskin ottamiseen: ryhmä usein päätyy suuremman tai pienemmän riskin ottamiseen kuin jäsenet keskimäärin, riskisiirtymä- ja varovaisuussiirtymä-ilmiö
  • samoin käy, jos päätettävät asiat ovat jäsenille henkilökohtaisesti tärkeitä
  • näitä siirtymäilmiöitä kutsutaan ryhmäpolarisaatioksi ja niitä näyttää syntyvän kun
    • jäsenten mielipiteet ovat alussa hyvin erilaisia, so. paljon hajontaa
    • ja siirtymän suunnan määrää suunta, jossa on enemmän alkumielipiteitä

• polarisaatioilmiölle ei ole yleisesti hyväksyttyä selitystä
• normaalistuminen lienee todellisissa päätöksentekotilanteissa tavallisinta
• polarisoitumisen arvellaan todellisissa päätöksentekotilanteissa liittyvän siihen, että ryhmällä ei vielä ole vakiintunutta päätöksentekonormistoa tai ryhmä joutuu uudenlaiseen päätöksentekotilanteeseen
• (minä: myös muodollisilla tai muodostuvilla valtasuhteilla voi olla oma merkityksensä polarisaatiossa!)