4.2 Ryhmän rakenteesta: roolien ja asemien eriytyminen, sosiaalinen vertailu, johtajuudesta, kommunikaatiorakenne

(Brown 3, Brownin ajatuksia lyhyesti; kurssimme kannalta tärkein sisältö tuli esiin jo Helkaman ja kumppanien teoksessa)

Sherif & Sherif (1969): "[group structure is] an interdependent network of roles and hierarchical status".

Roolien eriytymisestä

• ryhmällä voi – kuten edellä jo nähtiin – olla yhteisiä normeja, jotka sitovat yhtäläisesti kaikkia jäseniä, ennustavat ja ennakoivat jokaisen toimintaa ja käyttäytymistä
• erilaisissa tehtävissä ja asemassa olevilla ryhmän jäsenillä yleensä on myös toisistaan poikkeavia normistoja ja siten erilaisia rooleja
• roolit voivat olla ennalta määrättyjä: opettaja, opiskelija, ..., ylipääjohtaja, lähetti, ..., puolustaja, hyökkääjä, ...
• ryhmiin muodostuu rooleja myös itsestään

• edellä tavattiin tärkeä rooleihin liittyvä käsitepari: instrumentaalisuus ~ ekspressiivisyys

• Slater tutki 1955 Balesin IPA-analyysillä ja haastatteluin ongelmaa ratkovia ryhmiä:
  • kultakin jäseneltä kyseltiin, kenestä hän piti eniten ja kenellä oli eniten ideoita ja vaikutusta ongelmien ratkaisemiseen
  • useimmiten nämä eivät olleet samoja henkilöitä
  • vain lievä positiivinen korrelaatio pitämisen ja hyödylliseksi arvioinnin välillä
  • koesarjan aikana korrelaatio myös väheni
  • instrumentaalisuus ja ekspressiivisyys vaikutti olevan selitys:
    • pidetyt sijoittuivat IPA-luokkiin 1-3 (ks. edellinen luku)
    • tehokkaat IPA-luokkiin 4-9
  • (täytyy kyllä tunnustaa, ettei tällainen tulos nyt varsinainen yllätys ole ... ;-)

• (jos tästä kohdasta jotain pitää oppia, niin ainakin tuon "instrumentaalisen" ja "expressiivisen roolin" (eli "sosioemotiaalisen roolin") noteeraaminen)

• pari hyvää tarkoittavaa tutkimuksiin perustuvaa ohjetta Brown antaa:
  • on hyvä, etteivät roolit ole liian jäykkiä; joustavuus lisää toimintamahdollisuuksia yllättävissä ja poikkeuksellisissa tilanteissa
    • (ääriesimerkki: lentäjien liian tarkka työn- ja vastuunjako lennovalmistelussa, jäätyminen, crash...)
  • toisaalta roolien epämääräisyys korreloi huonon työtyytyväisyyden kanssa
  • siis kultainen keskitie roolituksessa

Aseman eriytymisestä

• rooleilla, niin annetuilla kuin syntyneillä, on (voi olla) arvoeroja, statuseroja, "prestiisieroja": vaikutusvalta, päätösvalta, arvostus tai sen puute, rankaisu- ja palkitsemisvalta, esimies, alainen, ...

• korkean (tai "ylemmän") aseman seurauksia ja ilmauksia
  • valmius antaa ideoita ja aktiviteetteja, jotka ryhmä hyväksyy ja toteuttaa
  • yhteisymmärryksessä tunnustettu "prestiisi", arvo- ja vaikutusvalta
  • (mielestäni molemmat soveltuvat sekä ennalta annettuun että ryhmässä syntyneeseen "ylempään" asemaan – määrättyyn ja ryhmässä syntyneeseen asemaan)

• korkean aseman ajatellaan edellyttävän pätevyyttä ja toisaalta syntyvän pätevyydestä
• (minä:
  • jos ryhmä antaa tuollaisen aseman jäsenelleen, se ainakin uskoo tuon jäsenen olevan pätevä ryhmän toiminnan kannalta
  • jos korkea asema on annettu, voisi ainakin toivoa, että aseman saanut on pätevä ... ;-)

• henkilön asettaminen johonkin asemaan, korkeaan tai matalaan, voi olla itsensä toteuttava ennuste

Itsearvioinnista ja sosiaalinen vertailusta

• Festinger (1954): ihmisellä on yleinen pyrkimys arvioida omia käsityksiään ja kykyjään

• joitakin kykyjä voidaan selkeästi mitata: 100 metrin juoksu, myytyjen jäätelötötteröiden määrä, ...
• läheskään kaikkia kykyjä ei voida samaan tapaan mitata: musikaalisuus, kauneus, ...
• molemmissa tapauksissa itsearvio yleensä perustuu vertailuun
• vertailu tehdään tyypillisesti johonkin enemmän tai vähemmän omaan ryhmään: lapsia ei verrata aikuisiin, 150-kiloista painonnostajaa ei verrata 50-kiloiseen, ... (lukioaikana juoksin 100 metriä aikaan 13.4 – mielestäni se oli aika hyvin urheilukielteiselle punaviinistä pitävälle tupakoijalle... ("suoritus" ja "vertailuryhmä") ;-)

• Festinger (1954): ainakin länsimaisissa kulttuureissa arvostetaan menestystä, mikä johtaa kilpailuhenkisyyteen;
• seurauksia:
  • ryhmään syntyy epästabiiliutta, kun asemia (status) pyritään muuttamaan
  • taipumus verrata omaa suoritusta (hiukan) parempien suorituksiin
• asemansa uhatuksi tuntevilla on kuitenkin taipumus verrata omaa suoritustaan huonompiin suorituksiin (ihan tutkitusti)

• sosiaalisella vertailulla on vaikutusta ryhmän tuloksiin; on jonkin verran tutkimusnäyttöä siitä, että heikoimpien ryhmän jäsenten suorituksen parantaminen parhaiten parantaa koko ryhmän suoritustasoa (olisiko tässä jotakin opittavaa projektin johtajalle?)

• Itsearviointi voi toteutua myös muuten kuin ryhmän suhteen, "ei-ryhmädynaamisesti": Arviointi voi perustua oman suorituksen vertailuun menneisyydessä tai tulevaisuudessa, temporaalinen arviointi. Suoritustaan voi vertailla myös joihinkin ideaaleihin tai stereotyyppeihin. Entä muihin ryhmiin?

Johtajuudesta

• johtaja on ryhmän jäsen, joka voi vaikuttaa ryhmään enemmän kuin ryhmä häneen (Brown)
• asema voi syntyä eri tavoin: ryhmän tekemä valinta, ulkopuolinen nimitys, vallan anastus ("usurpation"), spontaani prosessi ryhmässä, ...

• joskus on tapana ajatella, että johtajuus edellyttää erityisiä luonteenpiirteitä, "karismaa", "suuruutta", "neroutta", ...
• monissa empiirisissä tutkimuksissa on kuitenkin havaittu, että "älykkyys"(?), itseluottamus, dominoivuus, sosiaalisuus ja saavutushakuisuus korreloivat vain heikosti johtajuusaseman ja toisaalta myös ryhmän tavoitteiden saavuttamisen kanssa (Stogdill 1974, metatutkimus empiirisistä tutkimuksista)

• sen sijaan tehokkain johtaja on sellainen, joka parhaiten pystyy varmistamaan ryhmän tavoitteiden saavuttamisen
• ja tuo tehokkuus lisäksi on sidoksissa ryhmän tilanteeseen – kun aika, paikka tai ympäristö vaihtuu, joku toinen voi olla paras johtaja

• [luvussa 3.2 Ryhmäprosesseista esiteltiin johtajuustyylejä, johtajuuden kontingenssimalli yms., Helkama et al. riittää näistä]
• [mm. luvussa 4.1 Perusprosesseja ryhmässä tuli tutuksi käsitepari instrumentaalisuus ~ ekspressiivisyys, kannattaa muistaa]

• tehtävän luonteesta riippuen joko tehtäväorientoitunut tai sosio-emotionaalinen johtaja voi olla tehokkain ryhmän tavoitteen saavuttamisen kannalta (mm. Fiedler 1965):
  • johtajan ja ryhmän jäsenten suhde
  • tehtävän rakenne: selkeä tavoite ~ ideointi, toteutus ~ suunnittelu, jne.
  • johtajan vallan suuruus
  • ...

• päätöksenteosta: Vroom-Yetton-malli esimerkin avulla:
  • olet johtanut tehtaan eri osastojen luottamusmiesten komiteaa useita vuosia ja nautit heidän arvostustaan ja luottamustaan
  • ammattiliiton suosio on ollut laskussa jonkin aikaa, mikä on huonontanut komitean jäsenten mielialaa
  • miten kääntää negatiivinen muutos positiiviseksi, kun tehtaan johto vielä samaan aikaan on leikkamassa palkkoja ja huonontamassa työoloja
  • päätös on tehtävä kiireellisesti (ei oteta kantaa, mikä tämä päätös on; ehkä lakko, ehkä työseisaus?)

  • Vroom et Yetton (1973) antavat viisi mahdollista päätöksentekoprosessia:
    1. teet päätöksen yksin kuulematta ryhmää (A1)
    2. pyydät ideoita ja tietoja komitean jäseniltä, mutta silti teet päätöksen yksin (A11)
    3. keskustelet kahden kesken luottamusmiesten kanssa ja keräät ehdotuksia, mutta lopulta teet itse päätöksen (C1)
    4. järjestät yhteisen keskustelutilaisuuden, mutta silti varaat itsellesi oikeuden lopulliseen päätökseen ja otat tai olet ottamatta huomioon keskustelussa esitetyt ajatukset (C11)
    5. yrität saada ryhmän keskustellen löytämään yhteisymmärryksen päätöksestä (G11)

  • Vroom-Yetton-päätöksentekopuu (Brown s. 109):
    

Kommunikaatiorakenne

Luvussa 3.2 Ryhmäprosesseista esiteltiin viestintäverkkoja, Helkama et al. pohdinta riittää näistä!